相對清晰的一點是，不論對微軟、谷歌還是Facebook來說，虛擬現(xiàn)實方向已是IT行業(yè)在互聯(lián)、物聯(lián)要求下必經(jīng)階段。VR、AR、MR，甚至還可能繼續(xù)變種下去的各種路線圖之間的區(qū)別，只在于不同公司在核心業(yè)務(wù)的差異下選擇的起點。與背靠安卓市場的谷歌及坐擁社交網(wǎng)絡(luò)的Facebook相比，微軟的現(xiàn)有業(yè)務(wù)已非時代的主流，其蛻變并產(chǎn)生良性效果的難度幾乎是最大的。但禍兮福之所倚，也正是藉由于此，微軟也可以說是反彈空間最廣的?！?/p>

IT行業(yè)之所以能夠長興不衰的原因并不復(fù)雜——新舊秩序相互牽引并在行業(yè)內(nèi)部以中間力量為目標(biāo)，不斷進(jìn)行著激烈競爭。而到最終，舊秩序往往敗而不潰，新秩序常常勝不敢驕，使整個IT行業(yè)的演變既能滿足當(dāng)下又能引領(lǐng)未來，總能恰如其分地站在現(xiàn)在與未來的節(jié)點上。這種混合著“春秋”與“戰(zhàn)國”的行業(yè)特點，在迄今為止的各個IT進(jìn)化周期中莫不如是。

無需冗述，只有在新秩序的方向下，市場的包容性才會對IT科技公司作用最大，可以說不論從利潤上還是迭代空間上，恪守舊秩序從來不會是IT科技公司的首要選擇，尤其對已經(jīng)取得了卓越行業(yè)地位的IT科技公司而言更是如此，它們更希望自己正在發(fā)展或儲備的技術(shù)能夠以最小的代價成為未來市場的主流。

只是這些也曾從零開始的行業(yè)巨頭十分清楚，一個從頭到腳都是嶄新的領(lǐng)域在現(xiàn)實中是不會存在的。換句話說，盡管新秩序通常都是以往中心產(chǎn)品斷代后的產(chǎn)物，但沒有繼承特性的新領(lǐng)域注定走不遠(yuǎn)。如果想要再具象一點，可以以iphone為例——它引入了新的特性(觸摸、陀螺儀等)去吸引消費者，并在自身在能夠繼承手機(jī)通訊產(chǎn)品功能的同時，還為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的重新包裝提供了全新的容器。但盡管iphone的出現(xiàn)從布局、實現(xiàn)、效果上都堪稱完美，但與這些“地利”與“人和”同樣重要甚至還有過之的，無疑是“天時”。個人電腦在移動智能設(shè)備崛起之前，已處于創(chuàng)新和迭代乏力的區(qū)間上，接近于斷代。

歷史總是驚人地相似，在經(jīng)歷了接近10年的高速發(fā)展之后，移動智能設(shè)備的市場已接近飽和，前進(jìn)的動能開始放緩。而令人尷尬的是，雖然已無法統(tǒng)計個人電腦的具體保有量，但從微軟windows10的激活數(shù)量上來看，它依然堅強(qiáng)地活著。顯然，這對在移動智能設(shè)備領(lǐng)域的黃金十年中可以說無限接近輪空、無時無刻不在意圖復(fù)辟的微軟是個好消息。

“大公司病”中的過去

【問題在于，當(dāng)對策與結(jié)果參照時，整個微軟只會機(jī)械地進(jìn)入尋找下一個對策的惡性循環(huán)】

從2014年2月4日薩提亞·納德拉(Satya Nadella)出任微軟第三任CEO伊始，業(yè)界就對納德拉會如何應(yīng)對前任史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)留下的“爛攤子”充滿了好奇。畢竟在大多數(shù)人眼里，彼時的微軟除Windows、Office、xbox等產(chǎn)品仍保持強(qiáng)有力的吸金能力外，在主流IT熱點尤其是互聯(lián)網(wǎng)熱點跟隨上已漸漸力不從心。

比如，社交網(wǎng)絡(luò)時代對瀏覽器既要求輕量化又要求新特性支援，偏偏I(xiàn)E做不到這點，它像微軟的其他產(chǎn)品一樣，臃腫且反應(yīng)緩慢;眾所周知，瀏覽器對搜索引擎流量的貢獻(xiàn)是巨大的，當(dāng)IE失去活力時，指望Bing單獨在搜索市場上對位谷歌，無異于天方夜譚。2008年，鮑爾默嘗試以446億美元(現(xiàn)金和股票各一半)全額收購雅虎流動股，但遺憾的是最終攻略失利;不能進(jìn)一步補(bǔ)強(qiáng)搜索市場權(quán)重的微軟，只能冒險搶攻諾基亞。到目前為止，這筆總耗費71.7億美元的交易，沒有對微軟的移動互聯(lián)布局產(chǎn)生任何貢獻(xiàn)，相反還留下了微軟公司歷史上最大的季度虧損。2015年7月，微軟的第二自然季度財報顯示公司當(dāng)季凈虧損32億美元，產(chǎn)生虧損的主要原因是對此前收購的諾基亞設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了高達(dá)76 億美元的資產(chǎn)和商譽(yù)減記。

誠然，從這些窘境和回應(yīng)動作上，依然能夠看出鮑爾默時代的微軟始終在保持著對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)渴求的前提下，進(jìn)行著各類針對性對策。問題在于，當(dāng)對策與結(jié)果參照時，整個微軟又只會機(jī)械地進(jìn)入尋找下一個對策的惡性循環(huán)。造成這一切的原因是，微軟在鮑爾默任職CEO的14年任期內(nèi)，圍繞Windows系統(tǒng)組建的各事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào)的空間太小。

這種情況在PC大行其道的行業(yè)周期內(nèi)并非不存在，只是因為當(dāng)時的行業(yè)節(jié)奏并不追求快速反應(yīng)，極易被忽視。換句話說，是原本令微軟成功的企業(yè)結(jié)構(gòu)在制約著自身發(fā)生蛻變。如果一定要把鮑爾默留給納德拉的微軟稱為“爛攤子”的話，那么蓋茨當(dāng)時留給鮑爾默深陷反壟斷調(diào)查中的微軟也是如此。鮑爾默只能做到“承前”而無法完美“啟后”的根因也已經(jīng)顯而易見。并非是做錯了什么，而是不論他做什么，都無法從根本上治愈微軟抬頭已久的“大公司病”。

于是，問題就擺到了納德拉面前。

“溫和的鷹派”治理下的當(dāng)前

【如果未來微軟的核心價值與核心競爭力始終關(guān)注在軟件服務(wù)上，使硬件服務(wù)于這個目標(biāo)，那么“大公司病”癥結(jié)只需假以時日，必然會在內(nèi)部創(chuàng)造力的逐步匯同下不藥而愈】

盡管在此之前已在微軟供職了22年，但如果不是出任微軟CEO，低調(diào)且性情溫和的納德拉恐怕很難能引起大眾的注意。同樣，這種錯愕也出現(xiàn)在了微軟內(nèi)部，因為在微軟董事會那長長的潛在候選名單上，外部候選人不光有現(xiàn)任福特CEO艾倫·穆拉利(Alan Mulally)，還有高通COO史蒂夫·莫倫科夫(Steve Mollenkopf)和VMware前任CEO保羅·馬瑞茨(Paul Maritz)，連前諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)也被認(rèn)為是熱門人選。在內(nèi)部候選人上，呼聲最高的是微軟Skype項目負(fù)責(zé)人托尼·貝茨(Tony Bates)和微軟COO凱文·特納(Kevin Turner)。但最終納德拉后來者居上，笑到了最后。對此，蓋茨表示，納德拉是當(dāng)前微軟最好的選擇。

不論對業(yè)界還是對消費者來說，微軟在2015年的路線圖均充滿了沖擊性。從2014年9月開始預(yù)熱，到2015年7月正式啟動免費升級推送的Windows 10操作系統(tǒng)，出人意料地被宣布為微軟的最后一個操作系統(tǒng)。這不僅表明微軟在變相主動承認(rèn)以往操作系統(tǒng)的OEM及零售銷售模式在當(dāng)下已不合時宜，還意味著從此之后微軟終于擺脫了操作系統(tǒng)產(chǎn)品維護(hù)上過多的人力資源開銷。在Windows 10發(fā)布之前，盡管Windows操作系統(tǒng)已迭代至8.1版本，但多數(shù)消費者還在選擇使用更加穩(wěn)定的Windows 7版本，企業(yè)用戶中甚至部分仍然使用Windows XP。這種情況隨著微軟對Windows 10的進(jìn)一步推廣，已經(jīng)得到了明顯改觀。截至2016年1月，微軟宣布全球Windows 10激活量已達(dá)2億部。

不得不說，在PC被普遍認(rèn)為已非是時代主角的今天，這是個了不起的成績。遺憾來自于手機(jī)部門，盡管納德拉還在有條不紊地推進(jìn)“One Windows”戰(zhàn)略，但新的Windows Phone手機(jī)銷售仍難見起色。前文已述，這場由鮑爾默執(zhí)政末年主導(dǎo)的“閃婚”，到目前為止，沒能為微軟貢獻(xiàn)任何收益，最終微軟對該資產(chǎn)減記76億美元，手機(jī)部門不僅成了微軟手中名副其實的負(fù)資產(chǎn)，也成了納德拉兩年任期內(nèi)的惟一傷疤。

對納德拉在智能手機(jī)領(lǐng)域上策略的質(zhì)疑隨之而來，部分分析認(rèn)為微軟在Office 365等產(chǎn)品的移動體驗上，將過多資源傾向給了IOS與Android，造成Windows Phone缺乏足夠的獨特賣點。若以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，這些質(zhì)疑無疑是客觀的，但又都無一例外地忽視了智能手機(jī)市場早已不是2007年iphone剛剛發(fā)布時遍地是金的藍(lán)海，大格局已難以撼動。藉于此，在微軟內(nèi)部公開信中，納德拉用了更大的篇幅去安撫員工，他希望員工能夠正視當(dāng)前的微軟策略變化，一切正從再次打造一個手機(jī)品牌向再次打造一個嶄新的微軟軟件服務(wù)形象邁進(jìn)。

可以看出，對于微軟的“大公司病”，納德拉顯然已有腹案，如果未來微軟的核心價值與核心競爭力始終關(guān)注在軟件服務(wù)上，使硬件服務(wù)于這個目標(biāo)，那么這些癥結(jié)只需假以時日，必然會在內(nèi)部創(chuàng)造力的逐步匯同下不藥而愈。納德拉表現(xiàn)出的溫和鷹派作風(fēng)，不僅與鮑爾默時代“想要成為誰”的激進(jìn)轉(zhuǎn)向形成了鮮明的對比，也與蓋茨時代“絕不容忍失敗”的緊繃氣氛大相徑庭。無論如何，對于微軟未來可能存在的超越，目前言之尚早;但對于微軟當(dāng)前亟需的穩(wěn)定，納德拉在2015年顯然已經(jīng)實現(xiàn)得不能再好。

Hololens=微軟第二帝國?

【不論五年之后微軟能否建立“第二帝國”，當(dāng)前微軟呈現(xiàn)出來的專注與務(wù)實態(tài)度都值得讓我們?nèi)ピ囍私釮ololens企圖勾勒的這個新式的虛擬世界】

在移動智能終端如日中天的歲月里，幾乎所有人都認(rèn)為智能手機(jī)或智能平板會成為未來物聯(lián)網(wǎng)的絕對核心載體，但在年復(fù)一年的等待中，物聯(lián)網(wǎng)的整體進(jìn)展遠(yuǎn)低于預(yù)期，根本談不上突飛猛進(jìn)。無獨有偶，同樣的發(fā)展速度迷局也降臨到了進(jìn)入O2O時代的互聯(lián)網(wǎng)身上。可以說，不論是基于物聯(lián)網(wǎng)還是互聯(lián)網(wǎng)的角度去看，兩者都在與現(xiàn)實對接的方法論上陷入了思考期——比之前有進(jìn)步，比想象大不如。另一方面，與提供純粹的軟件或互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)反向去解決現(xiàn)實行業(yè)問題，不僅需要更多的學(xué)習(xí)和適應(yīng)時間，還要面對更加直接的現(xiàn)實責(zé)任。盡管如此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍甘之若飴，只因與去做新的人機(jī)互動方式和操作底層相比，占據(jù)平臺的開銷比創(chuàng)造平臺的開銷要小很多，類似O2O這樣的投入更有性價比。這些現(xiàn)狀使得沉寂十年后的微軟再抬頭看時，身邊能稱之為對手的依然是老面孔，而在底層和應(yīng)用層之間天然存在的從屬關(guān)系上，自己擁有的優(yōu)勢幾乎沒有發(fā)生任何改變。需要做的，無非是再次把這份名義上的從屬關(guān)系變得名副其實。

Hololens因此應(yīng)運而生，也至關(guān)重要。需要注意的是，這并非是微軟第一次插手硬件制造，早在2001年，微軟就已開始在家用游戲主機(jī)領(lǐng)域構(gòu)建的Xbox主機(jī)系列，截止目前，該系列中Xbox 360累計銷量超過8000萬臺，最新的Xbox One銷量也已近2000萬臺。在該領(lǐng)域中，微軟作為后來者和北美地區(qū)惟一尚存的游戲主機(jī)生產(chǎn)商，雖成績遜色與索尼的Play Station系列，但相比第三名任天堂已有較大優(yōu)勢。2010年，微軟為Xbox 360主機(jī)正式引入了革命性的體感控制器Kinect，它通過攝像頭、景深傳感器及麥克風(fēng)去捕捉玩家的動作、面部識別和語音識別，并在游戲中作出相應(yīng)的響應(yīng)。兩個同時擁有Xbox主機(jī)和Kinect設(shè)備的用戶，在聊天軟件Skype的配合下，可以在客廳利用電視機(jī)相互視頻聊天，不論用戶處于靜止還是活動狀態(tài)，只要處于Kinect的監(jiān)控范圍內(nèi)，面部識別系統(tǒng)都是將焦點鎖定在用戶的面部，感覺就像兩個人自始至終都在注視著對方。

由動作捕捉、面部識別等組成的新特性，一度使得Xbox在體感游戲領(lǐng)域超過競爭對手索尼與任天堂，但這項功能很快被來自用戶的反饋拉下了神壇，真可謂是“來也沖沖，去也匆匆”。受限于Kinect的動作捕捉處理速度，它根本無法嵌入對節(jié)奏要求嚴(yán)厲的大型游戲控制端中。而在一些諸如家庭運動會的小游戲中，它也常常力不從心。作為Kinect和Hololens兩個項目的研發(fā)參與者，微軟工程師Alex Kipman曾這樣評價前者，“這不是一次愉快的體驗”，“Kinect還沒做好準(zhǔn)備，但已經(jīng)在60天內(nèi)售出了1000萬臺”。

那么“概念美如畫，量產(chǎn)糙亂差”的情況會同樣發(fā)生在Hololens身上嗎?畢竟在當(dāng)前，不論是VR(虛擬現(xiàn)實)，還是AR(增強(qiáng)現(xiàn)實)、MR(混合現(xiàn)實)，都沒有在市場中成功地證明過自己。2013年，谷歌也曾經(jīng)大張旗鼓地發(fā)布了自己的AR產(chǎn)品谷歌眼鏡(Google Glass)，但到2015年1月時，這款售價高達(dá)1500美金的產(chǎn)品被谷歌暫停銷售，回到Google X實驗室繼續(xù)打造。雖然谷歌宣稱Google Glass項目正在由蘋果前高管托尼·法戴爾(Tony Fadell)率領(lǐng)團(tuán)隊重新設(shè)計，但在隨后的更多時間里，尤其是廉價的紙板VR項目(Cardboard)和為下一代安卓手機(jī)升級在做服務(wù)的Project Tango的接連浮出水面，顯示了谷歌已不在將重心放在打造一個全新的虛擬設(shè)備上，取而代之的是將更多注意力放在虛擬理念如何服務(wù)于現(xiàn)有的安卓設(shè)備。

相對清晰的一點是，不論對微軟、谷歌還是Facebook來說，虛擬現(xiàn)實方向已是IT行業(yè)在互聯(lián)、物聯(lián)要求下必經(jīng)階段。VR、AR、MR，甚至還可能繼續(xù)變種下去的各種路線圖之間的區(qū)別，只在于不同公司在核心業(yè)務(wù)的差異下選擇的起點。例如，谷歌通過運作Google Glass項目，證明了語音響應(yīng)下搜索業(yè)務(wù)及應(yīng)用操作在高速網(wǎng)絡(luò)條件下，是完全能夠?qū)崿F(xiàn)的。如果中心設(shè)備從智能手機(jī)端向頭戴式設(shè)備發(fā)生偏移，谷歌仍可保證自己是該方向下具備競爭力的一方;而幾乎可以由用戶DIY自制的紙板VR項目Cardboard，則向用戶證明了在不考慮舒適性的前提下，一個簡易的VR環(huán)境可以廉價到什么程度。更為重要的是，Cardboard需要安卓手機(jī)搭配使用，它與Project Tango異曲同工，只不過后者更偏向于通過吸收虛擬現(xiàn)實的理念對安卓手機(jī)硬件上的改造，這無疑會延長安卓智能設(shè)備的生命周期。

當(dāng)競爭對手變得務(wù)實時，你所能做的只能是更加務(wù)實，這點對在智能手機(jī)領(lǐng)域近似輪達(dá)10年之久的微軟而言，已不是問題。這既體現(xiàn)在雖然于Hololens不斷的釋出的宣傳片中，游戲體驗仍舊是其中的一部分，但納德拉在描述Hololens時還是反復(fù)在將重點放在生產(chǎn)力的提升上;而Hololens的發(fā)明者Alex Kipman顯然從Kinect項目中得到的教訓(xùn)更多，他表示“當(dāng)世界準(zhǔn)備好時，我們就會正式發(fā)售它”，雖然“這可能是立刻，也有可能是很長一段時間”。同樣問題，納德拉則回應(yīng)稱Hololens是“一次真正的五年征程”。

不論五年之后微軟能否建立“第二帝國”，當(dāng)前微軟呈現(xiàn)出來的專注與務(wù)實態(tài)度都值得讓我們?nèi)ピ囍私釮ololens企圖勾勒的這個新式的虛擬世界。因為與背靠安卓市場的谷歌，以及坐擁社交網(wǎng)絡(luò)的Facebook相比，微軟的現(xiàn)有業(yè)務(wù)已非時代的主流，其蛻變并產(chǎn)生良性效果的難度幾乎是最大的。但禍兮福之所倚，也正是藉由于此，微軟也可以說是反彈空間最廣的。在創(chuàng)新不止的IT行業(yè)中，正是因為有類似Hololens這般極具中心設(shè)備潛力的構(gòu)想存在，才使得一家家科技公司，在遠(yuǎn)景下激勵下步步向前。
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